Pagar pouco para um funcionário pode significar deixar de receber muito por ele

Conversando com recrutadores profissionais, percebo uma queixa comum relacionada com a distância entre habilidades requeridas para a função e salários pagos ao funcionário. Muitos empregadores exigem preparo e comprometimento incompatíveis com a remuneração proposta – o que sugere um desequilíbrio de expectativas.

Como uma empresa consegue 20% mais clientes, mesmo tendo metade do número de funcionários da outra?

Há dois aspectos básicos a serem considerados nesta questão: o custo real de uma remuneração baixa e o efeito moral dessa política compensatória.

Ambos são abordados pelo professor Wayne Cascio, da Universidade do Colorado, no artigo “The high cost of low wages”, da Harvard Business Review de dezembro de 2006. O principal argumento de Cascio reside no fato de que baixos salários resultam em altos custos para a empresa num horizonte de tempo mais amplo.

Suas ideias baseiam-se numa pesquisa realizada com as duas maiores cadeias varejistas dos Estados Unidos: CostCo e Wal-Mart/Sam’s Club.

Ambas disputam acirradamente no mercado altamente competitivo de supermercado atacadista. Na época, com 338 lojas e 67.600 funcionários a CostCo liderava detendo, aproximadamente, 50% do mercado. Logo atrás vem o Sam’s Club e suas 551 lojas povoadas por 110.200 colaboradores, abocanhando cerca de 40% de market share.

Logo de cara já dá para perceber uma enorme diferença na relação entre participação de mercado e número de lojas e funcionários de cada empresa. Isso sugere um abismo de produtividade entre os dois concorrentes.

Mas se olharmos os números apresentados no estudo de Cascio, podemos ter uma boa ideia sobre a origem de tais diferenças: a CostCo paga cerca de US$ 17,00 a hora, cobre os custos de seguro-saúde de 82% de seus funcionários e contribui, ainda, com uma média de US$ 1.330,00 anuais para os planos de aposentadoria de 91% deles.

Já seu concorrente remunera à base de US$ 10,11 pelo mesmo trabalho, oferece seguro-saúde à metade dos empregados e colabora com US$ 747,00, em média, para a previdência privada de 64% de seus quadros.

O Efeito Halo e o viés nos resultados

Haveria uma natural tendência em apontar, nesse caso, os melhores salários e benefícios pagos pela CostCo como principal e único responsável pela sua melhor performance em relação a seu concorrente.

Mas, quando falei sobre o Efeito Halo, chamei atenção para o fato de atribuirmos, por vezes, uma determinada conseqüência a apenas uma causa, numa relação única e direta de causalidade. Em sistemas complexos, como uma rede de lojas, isso pode estar bem longe da realidade.

Voltemos, então, às implicações dos níveis salariais:

– Custo Real: a frequência com a qual os funcionários saem e entram na companhia (turnover) representa um elevado custo para uma empresa – além de uma medida geral de satisfação. No Sam’s ela fica na média do setor, que é em torno de 44%. Mas a CostCo renova apenas 17% de seus funcionários anualmente.

Assumindo um custo (conservador) de reposição do funcionário em 60% do seu salário anual, cada contratação custa US$ 12.617 ao Sam’s e US$ 21.216 à CostCo.

A vantagem vem no número bem menor de contratações da CostCo (17% de turnover X 67.600 funcionários = 11.492 novos funcionários por ano), que lhe gera custos anuais de US$ 244 milhões (11.492 funcionários X US$ 21.216), contra despesas da ordem de US$ 612 milhões para o Sam’s (44% X 110.200 = 48.488).

– Efeito Moral: a satisfação por ter um pacote de salário e benefícios mais atraentes, além de gerar mais vendas – alavancadas por funcionários motivados – aumenta o nível de comprometimento, colaboração e fidelidade entre os colaboradores e a empresa. Fora um lucro maior por funcionário (CostCo = US$ 21.805; Sam’s = US$ 11.615,00) a CostCo tem, ainda, um baixíssimo índice de furtos.

A maior lição que fica aqui é o fato de sempre nos concentrarmos apenas nos custos que estão visíveis para nós. Pagar pouco para um funcionário pode significar deixar de receber muito por ele.

O mesmo vale para quando estamos comprando: nem sempre comprar mais barato é o melhor negócio, pois às vezes é mais interessante comprar da forma mais barata.

A pergunta que devemos nos fazer é: onde estão os custos ocultos de nossas transações?

Esse artigo é adaptado de um de autoria do meu amigo Rodolfo Araujo, professor da FGV e especialista em Negociação e Liderança. Recentemente ele lançou o curso online “Liderança e  Motivação“, trazendo um embasamento acadêmico e prático, com as informações essenciais para quem quer se tornar um verdadeiro líder e engajar suas equipes. As inscrições estão em valor promocional e podem acabar a qualquer hora, portanto corra e confira mais informações.

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